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给企业组织团建的公司,团建能给公司带来什么?为什么要花那么多钱去做团建? <#21---->


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我做人力资源,我来回答。

先不考虑花钱做团建的事情,我们来反向思维下,如果没有团建,公司一片散沙会是怎样的结果呢?说说我的经历和想法吧。

我们不得不承认,任何公司都有争斗甚至斗争,也就是所谓的办公室文化,你只要在一个群体中生活,势必会面对各式各样的人际交往乃至人性交流,这是多么可悲的事情啊。我经历过几家公司,没家公司都或多或少的存在这样那样的办公室文化,乃至小团体主意。其中有一家生产制造型企业,从事新能源汽车行业,企业得到当地政府的各种支持,可以说顺风顺水,各种政策倾斜于支持。这家公司的集团总部在济南,生产制造企业遍布在山东几个地方。(不便透露了),当时我再这家企业任职人事行政负责人,你要知道内部沟通有多么的困难啊,地方一团,集团一团,外聘抱团,你就夹在这三个里面揉面团。而很多时候你必须要站出来说话,说人话,可是在利益面前,在管本位面前,你是何等的弱小啊,即便你扛起了大旗又能怎样,最后还是夹缝里面求生存,再后来实在忍无可忍了,果断走人。你知道再往后怎样?企业经营是一塌糊涂,一塌糊涂,我都不好意思说我曾经在这里工作过,而现在,也算是瘦死的骆驼比马大,企业勉强生存着,而当时的那种状态,当时的管理者们也早就人去楼空了。你说团建重不重要?

再说我年轻的时候的事情吧,老板非常重视团建,想尽了千方百计,花费了不少银子,可公司走的是国际化路线, 新加坡、加拿大、台湾、美国、德国、中国,各类管理者相聚一起,但是文化的融合,管理思路的融合可不是一朝一夕,想柔到一起,难!结果有次年会,来自全球各地的高管、专家们站在台上一起高歌 众人划桨开大船,我在下面那个泪流满面啊,我亲领导从台上下来问我怎么了?我说我被感动了, 我觉得各路大神能一起高歌真不易,结果领导(HRD)说了一句我一辈子都不会忘记的话,你自己把自己洗脑了,哪有这么容易!! 这可是专业素养与职业素养并高的国际化管理团队,他们尚且如此何况我们呢?

又是一堆的啰嗦,再来看看题主的问题吧:花钱搞团建,值不值?

实在的讲,太直了,如果真的有效果,所谓大把的钱对于老板的经营来说都是小钱。真的是小钱啊。 特别是老板在打江山时候的元老和老板突破经营阶段的空降,都是老板的心头肉,他们之间的不和谐,老板能不心疼吗?这钱必须花,这事必须做。

但是老板有时候也是黔驴技穷,把所谓的团建给我了人力资源或者外部的培训机构去做,你老板都未必成功,你直接交给他们会有什么好结果?所以,花钱搞团建要花在正地方,是合适的地方,老板有时候真像宫斗一样要搞好平衡,搞好和谐,哎,老板真不容易!搞好经营还要搞好和谐,这些人可都是拿着老板的钱啊。可是,老板已经被绑架了,能怎样呢?所以老板也要把眼光放长远,别到了新老更替的时候抓瞎。

所以了,咱们回过头来看看老板花钱搞团建了。 基本上很多的企业都在搞,都在花钱,都在强调凝聚力,正是因为大家都缺,正是因为老板知道问题所在,所以,老板才要求去搞,才会有这么多得培训机构,咨询机构,这团建专业都促成了一个产业,也证明了人力资源管理的博大精深了。可要搞好团建,我们应当如何去做呢?

必须要有强有力的文化推动和贯彻。

老板应当一一而终。

内部必须有主导部门而且要多部门协同。

借助外部咨询机构也是不错的选择。

公司的制度建设要跟上,服务于公司的文化方向。

一开始我像题主一样,会反问这个有什么用,直到我除了做管理和听管理的课,同时也在读哲学时,我猛然醒来:管理不是只有A到B,也不是只有理性与很实在的东西,我们做管理的,既要务实,脚踏实地地去做业绩,要结果;又要务虚:做团队文化建设,有时候理性并不管用,特别是在情绪占据了头脑时。


团队一般会走到两种极端,一种是认为团建就是通过“吃、喝、玩、乐”来凝聚人,毕竟不仅只用工作,我们还可以一起去玩,去享乐;一种是过度宣传领导的想法:我们是借参与团队活动,来把领导平时在公司没讲到的、不敢讲的话传播出去,让大家统一思想。

你说有柔和在一起的吗?有,但要看领导的想法与风格。

1.团建就只是让员工们玩的开心?

很多人认为团建是花钱让员工去玩开心回来上班,然后觉得这样是公司给员工的福利,实质上这个想法是有点过于“理想化”:如果纯粹是去玩,去让员工放松,公司的团建就变味了,变得公司花钱请你去玩,是应该的,并且一定要这样做,而没有感恩的心,另外就是团建的目的没有达到:只是玩,那公司想要的氛围与行为没有传达给员工,让员工在日后的工作日常中贯这怎么操作呀?

2.团队是管理者通过活动传达下属他一直想统一的认知。

很多领导喜欢先严肃地“开会”:换了个地点把自己早就想说的事,传达给下属们,并且让下属提出自己的想法,他自己综合各方面的建议看,分出个重要事情的列表,结合上司下达的目标,与自己原来的想法,然后综合在一起,自己按这个重要顺序来先优先处理他认为重要的,至于不重要的东西可以放一边,无论是借着大家玩的起劲的氛围上来后说话,还是遵循“先严肃讨论,后放开去玩耍”的逻辑,都是在传达公司最近的目标与管理者的想法,让大家心领神会,在玩之中意会到这是公司最近的重点,大家要注意并且把意识转化成行动,它的逻辑如下:

1.管理者可以有自己的目标导向,但不要太强。

很多管理者喜欢搞一言堂管理,导致下面的下属“死气沉沉”——他们并不是说没有活力,但在你面前只能一味地迎合你的口味,变得统一口径或行为来讨好你,这样你是过得舒服了,但会不会有一些潜在的风险并没有发现或由下属提出来,导致到后面会无法避免地遇上,甚至造成不小的损失?

所以你应该要借着这个团建的机会,一方面是好好地与下属交流,验证与补充自己的想法,另一方面应该让团队突现多样性,给他们个性表现的空间。

2.你提出问题后保持一定时间的沉默,让下属多说,鼓励他们说出自己内心的真话。

我们管理者应该鼓励下属多发言,敢讲真话,不应该因为他们提出的观点与我们的目标不一致,太个性了,而直接抨击他,导致他都不敢说话了,或者只说一下好听的场面话。

你问完问题后,让下属多说,说关于公司、团队、工作、生活、家庭之类的话都可以,你就负责听,并且记住你认为重要的信息,对他们所求的要处理好:要么当场回答,要么听完后约定个时间去回复或解决。

3.无论怎样,团建时也得放开你自己,放下你的身段,回归到一个常人或者友人,陪他们玩到最后。

有些管理者认为自己是有身份的人,自然会有所顾忌,不敢放下身段去跟下属打成一片,怕是被下属发现自己某个缺点,就没法把自己的权威立起来了,如果你一直是以道德为尺,选择善良对待下属,那么你就算有缺点,下属也不会认为你就没权威了,更觉得你更真实,让他们觉得你亲近,哪有完人?


我们可以玩更有意义的团队:穿越沙漠、登高、草原飞奔、户外互助的拓展,切勿把团建变成了领导另一个开会的地方,也不要把团队搞成纯玩耍放松地,把这个度把握好,至于怎样把握,上面的要点有提到。做管理不是从A地到B地,用理性就可以解决问题,有时候需要感性的支撑与维护,就像开公司从0到1一样:当你是0,开出的工资低时,你靠的不是钱来吸引人,而是梦想与他人对你的认可和感情倾向来加入,一起做大做强。

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